《企业家日报》：北重集团：管理有了新举措 增效有了新抓手

　　肯取势者可为人先，能谋势者必有所成。中国兵器北重集团在复杂局势中观大势、明大势，以管理提效率、创效益，坚持从外延式到内涵式提升、从数量型到质量型转变，打破原有管理模式，实现了从“体量优势”到“质量优势”的华丽转变。

　　观大势--提升运营管理能力 实现高质量发展

　　春风起，大计定。看清大棋局，才能明白每一处落子的深意。提升运营管理能力，是北重集团求生存谋发展的战略选择，也是推进北重集团高质量发展的一招妙棋。

　　创造价值、实现高质量发展是北重集团生存和发展的根本目的，也是履行好强军首责的重要保证。公司毫不动摇把高质量发展作为主攻方向，从运营管控、质量管理、风险防范、安全环保等各个方面，落细、落实、落小，系统构建了公司高质量发展指标体系，以高质量指标体系引领各方面的工作向高质量方向迈进。

　　公司提站位、出思路、定措施，以解决实际问题。针对项目建设、资金使用、物资采购、设备管理等重点领域，加大重点事项管理力度，强化工作程序的规范性，进一步加强总部管控职能，该收的收回来，该管的要管住，有的放矢，坚决防止管理失控问题发生。同时明确总部各部门与集团公司、中央、地方政府的对接部门，定期沟通走访，加强联系对接，为企业争取政策和资金支持。

　　公司聚焦主责主业，紧紧围绕军品、特种钢、矿用车三大核心业务，抓住集团公司体系化提升军品发展能力、打造矿用车、特种钢等优势民品的难得机遇，系统推进能力结构、产业结构优化调整，推动技术、人才、资金等各类资源向主业集中，坚定不移地走以质量效益为核心、依靠主业兴企、依靠主业强企的高质量发展道路。

　　明大势--优化制度流程 强化风险管控

　　管理增效不是一味求稳、不敢作为，而是要审时度势，优化制度流程，强化风险管控，顺势而为。

　　北重集团进一步健全制度体系、优化制度流程、强化风险管控，发挥制度在管理中的基础性作用，按照“权责利”相匹配的要求，构建管理层级明确、管控边界清晰、顺畅高效的制度流程，强化用制度管人、管权、管事、管风险。

　　公司不断提高信息化管理水平，充分发挥公司职业健康管理信息平台、多余物料管理平台、原材料物资信息共享平台等系统功能，以信息化手段转变管理模式、推动管理提升，提高管理的价值创造能力。同时，强化制度权威、严格制度执行，全面落实好《物资集中采购管理办法》《废旧、积压物资处置实施细则》《工具工装管理办法》《辅助材料实现车间零库存管理办法》等制度要求，减少各种浪费，多方面节创价值。加强依法治企，持续将法律风险管理向下延伸，通过持续整改，内部复核评级达标率达到80%以上。

　　创效益--持续推进降本节支 提高企业管理水平

　　北重集团持续推进降本节支，提质增效成果显著。公司紧盯外委外协、采购、生产、销售等成本控制关键点，建立并实施28项重点成本项目，成本费用率进一步改善。严控带息负债规模，创新融资方式、优化债务结构，资产负债率持续降低;强化预算刚性执行，采取有效措施压控一般性管理费用和非生产性支出，财务费用同比降低1213万元,公司强化精益管理，物资集中采购工作扎实推进，两级采购率达到94.1%，有效推进节能管理工作，加大重点耗能单位的指导和监督，实现节约资金932万元。

　　公司通过几年的改革实现了扭亏，走出了发展的低谷，但是在管理上与行业先进企业相比还有很大差距。管理方式粗放、管理手段单一、管理精益水平低等问题始终没有解决。履行好强军首责，推动高质量发展公司必须要驰而不息地抓管理提升，在管理上下功夫，把精益思想融入管理的各个环节，实现全员参与、全体系推进、全过程精准。公司聚焦设计、生产、采购等重点环节，加大流程优化和工艺改进，提高工作效率和工作质量。进一步推进信息化建设，充分运用先进信息技术手段，实现数字研发、数字运营、数字管理，加快提升基础管理水平。

　　公司培育全员精益文化理念，把精益理念融入到日常工作之中，推动全员精益管理走深、走实。通过信息化管理手段的提升、优化工作流程、完善制度体系等多措并举，全面提升管理质量和水平，2019年合理化建议参与率达到98%以上、实施率达到97%以上，节创900万元以上，切实提高公司的价值创造力。

　　2020年，北重集团面对复杂多变的市场环境和改革脱困的艰巨任务，始终坚持加强管理，始终坚持效益提升，始终推进治理能力现代化，始终专注于高质量发展，在改革发展的新征程上阔步前行。(马兰)

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